محررو الإستثمار

كيف تمكنت الصناعات اليابانية التفوق على الصناعات الامريكية والاروبية (وتويوتا مثلا) التي بدأت في صناعة السيارات التجارية .في الخمسينيات.. وفي نهاية العام2008م أصبحت تويوتا أكبر مصنع للسيارات في العالم ؟
• هل تعلم بأن اليابان تستورد حوالي97%من مواردها من خارج اليابان وهي مع ذلك تعتبر ثاني أكبر قوة اقتصادية في العالم ؟
هل لنا أن تتعرف على الاستراتيجية التي استطاع اليابانيون من خلالها ان يحققوا كل هذه المعجزات؟
هل لنا أن تتعرف على الاستراتيجية التي استطاعت بها اليابان أن تتغلب على تدمير مدينتي نجازاكي وهيروشيما وتنهض بالصناعة والأقتصاد لتحتل هذه المرتبة المتقدمة بين دول العالم أجمع ؟
إنها استراتيجية الكايزن KAIZEN
Masaaki Imai ماساكي إماي
- ولد السيد إماي في طوكيو في عام 1930م .
- حصل على درجة البكالوريوس من جامعة طوكيو في عام 1955 م مكث في جامعته لإكمال الدراسات العليا في العلاقات الدولية.
- كان يعمل مع تاهيشي اونو، نائب الرئيس التنفيذي لشركة تويوتا الذي عمل على تطوير نظام الانتاج في تويوتا.
- مستشار في مجال إدارة الجودة ،ومؤسس معهد كايزن ، الذي تأسس في سويسرا عام 1985م، لمساعدة الشركات على تقديم مفاهيم ونظم وأدوات (KAIZEN). KI (كما أسس المجموعة الاستشارية، KICG) لديها مكاتب في أكثر من 30ثلاثين بلداً في جميع أنحاء العالم ، وامضى ماساكي إماي الثلاث سنوات الأخيرة في التجول والتنقل بين دول العالم وزيارة الشركات العالمية وتبادل الخبرات معهم في افضل تطبيقات الإدارة اليابانية
- قدم ندوات وورش عمل KAIZEN في جميع أنحاء العالم.
تتكون كلمة كايزن باليابانية من جملتين KAI وتعني المستمر ZEN وتعني التحسين المستمر
• كايزن منهجية موجودة في المجتمع الياباني وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين الإنتاجية وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد والأسرة والمجتمع والمؤسسات.
• إنتشر مفهوم كايزن أكثر في العام 1984م والذي بين كيف إستخدمت اليابان مفهوم كايزن في تحسين تنافسيتها ومكانتها الإقتصادية، كما بين كيف تستخدم في المصانع اليابانية وبداية من شركة تيويوتا. و تعد فكرة تحديد الهدر والتخلص من الهدر في العمليات (الهدر في هدر الإصلاح/ المرفوضات -الطاقة -الوقت -الموارد -هدر التشغيل - هدر الانتظار -هدر الإنتاج الزائد عن الحد - المصاريف -المساحات)وهما المحورين الرئيسيين لصناعة التحسين من خلال كايزن.
• نتائج تطبيق الكايزن
- تقليل في زمن التشغيل 50:70%
- زيادة في الكفاءة 20:40%
- توفير في التكلفة 20:40%
- تقليل للأخطاء 40:60%
- تقليل في المساحة المستخدمة 50%
- تحسن ملموس في معنويات العاملين
- تمكين الموارد البشرية
- اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة
• يتم تنفيذ تقنيات كايزن اساساً في جمبا - Gembaوهي كلمة يابانية تعني موقع العمل الفعلي او بمعنى أخر اين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة.
• تترجم إجمالاً KAIZEN Gembaالى التحسين المستمر في مواقع العمل او العمليات.
• جمبا كايزن مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل العمليات التي تتم داخل المؤسسة على المستوى الأول عالمياً أي التغيير لتصبح الأفضل عالمياً.
• كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً او هالكاً( waste ) وتقليل او التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها.
• تتميز بالتأثير الواضح Significant (large)
• تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا Strategically important areas
• تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved
• وتحافظ على استمراريتها
• أي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد و أي عملية = عمل + مودا ( Muda ) كلمة يابانية تعني الأعمال غير مفيدة أي التي لا تعطي قيمة مضافة. كايزن تركز على مهاجمة كل الاعمال غير المفيدة
• تطبيق كايزن يتضمن عناصر تقنية واجتماعية
• ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي تحسين زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية
• الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار انشطة التعلم جزءاً أساسياً في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه.
• اقتراحات لإدارة التغيير في المؤسسات العربية•
• ان مفهوم وتطبيقات كايزن يمكن ان تستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة أيا كان نوعها لأنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة دائماً للتحسن والتطوير
• إن معظم المديرين العرب يسعون للعلاج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة ولا يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زيادة فاعلية التغييرمن خلال التحسينات الصغيرة المتراكمة.
• ان مفهوم وتطبيقات كايزن يمكن ان تستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة أي كان نوعها لأنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة دائماً للتحسن والتطوير
• • اقتناع والتزام الإدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لأنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع الأهداف والاستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين.
• التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعملاء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في اي مؤسسة.
• لابد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية.
• التحسين المستمر لابد ان يظل دائماً مستمراً
• المشكلة في التغيير هي تغيير أفكار مسئولي الإدارة العليا لأي مؤسسة عن التغيير.
• لابد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير وخلق الرغبة داخلهم في التغيير للأفضل.
• تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائماً عن حلول تمنع تكرار المشاكل.
• أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير وتذكر ان كل عملية يمكن تحسينها.
• يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن ان تدعم عملية التغيير.
• • التغيير سيأخذ وقته فتحلى بالصبر.